تبلیغات
معماری ایده آل - بررسی‌ چگونگی‌ ایجاد و پیاده‌ سازی‌ یك‌ برنامه پروژه شش مرحله ای

جستجو گر سایت معماری

 

بررسی‌ چگونگی‌ ایجاد و پیاده‌ سازی‌ یك‌ برنامه پروژه شش مرحله ای

پنجشنبه 22 مرداد 1388   09:30 ب.ظ


نوع مطلب : پروژه و مقالات معماری ،

 هدف‌ این‌ نوشتار، بررسی‌ چگونگی‌ ایجاد و پیاده‌ سازی‌ یك‌ «برنامه‌ی پروژه» با یك رویكرد شش‌ مرحله‌ای‌ است. این‌ رویكرد شش‌مرحله‌ای‌، مسیری‌ را پیش‌ روی‌ مدیران‌ پروژه‌ قرار می‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، یك‌ مدیر پروژه ، سطوح‌ بالای‌ سازمانی،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجرای‌ پروژه‌ كنترل كنند.

مرحله‌ی‌ اول‌: «برنامه‌ی پروژه» را برای‌ ......

هدف‌ این‌ نوشتار، بررسی‌ چگونگی‌ ایجاد و پیاده‌ سازی‌ یك‌ «برنامه‌ی پروژه» با یك رویكرد شش‌ مرحله‌ای‌ است. این‌ رویكرد شش‌مرحله‌ای‌، مسیری‌ را پیش‌ روی‌ مدیران‌ پروژه‌ قرار می‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، یك‌ مدیر پروژه ، سطوح‌ بالای‌ سازمانی،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجرای‌ پروژه‌ كنترل كنند.

مرحله‌ی‌ اول‌: «برنامه‌ی پروژه» را برای‌ افرادی كه از آن سود می‌برند توضیح‌ دهید و عناصر كلیدی‌ آن‌ را به‌ بحث‌ بگذارید.

در بحث‌ مدیریت‌ پروژه‌، برنامه‌ی پروژه از اصطلاحاتی‌ است‌ كه‌ بیش‌ترین‌ تعبیرها وبرداشت‌های  نادرست در مورد آن صورت می‌گیرد و متاسفانه‌ درست‌ قابل‌ فهم‌ نیست‌. «برنامه‌ی پروژه» مجموعه‌ای  از مدارك‌ و مستندات‌ است‌ كه‌ ممكن است در مدت زمان انجام  پروژه‌ تغییر كند. درست‌ مانند نقشه‌ی‌ مسیر، راه‌ و دستورالعمل ‌پیمودن‌ مراحل‌ مختلف‌ پروژه‌ را ارایه‌ می‌دهد. مدیر پروژه‌ هم‌ مانند یك‌ مسافر نیازمند مشخص كردن جریان‌ یا مسیر پروژه است. درست‌ مانند یك‌ راننده‌ كه‌ ممكن‌ است‌ با مسایل‌ و مشكلات‌ مختلفی‌ در جاده‌ مواجه‌ شود و یا مسیرهای ‌جدیدی‌ برای‌ مقصد نهایی‌ پیش‌رو داشته‌ باشد، مدیر پروژه‌ نیز ممكن‌ است‌،‌ نیازمند ‌اصلاح‌ مسیر انجام پروژه‌ باشد.

یك‌ برداشت‌ نادرست رایج‌ از طرح پروژه، معادل‌ كردن‌ طرح‌ با خط‌ زمانی‌ یا جدول‌ زمانی ‌پروژه‌ است‌، در حالی‌ كه‌ مسیر یا دوره‌‌ی زمانی‌ پروژه‌، تنها یكی‌از عناصر طرح‌ است. برنامه‌ی پروژه در واقع‌ محصول‌ اصلی‌ كل‌ فرآیند طرح‌ریزی‌ است‌، بنابراین‌ تمام‌ مدارك‌ و مستندات‌ طرح‌ ریزی‌ یا به‌ عبارتی ‌برنامه‌ریزی‌ را در برمی‌گیرد.

برای‌ مثال‌، یك‌ برنامه‌ی پروژه برای‌ ساخت‌ یك‌ ساختمان‌ اداری‌ جدید نه‌ تنها تمام‌ ویژگیهای‌ ساختمان‌ بودجه‌ وبرنامه‌، بلكه‌ ریسك‌، مبناها و مقایسه‌های‌ كیفی‌، تاثیرات‌ محیطی‌ وغیره‌ را نیز باید دربرگیرد.

عناصر یك‌ برنامه‌ی پروژه عبارت‌اند از:

- مبانی‌ و خطوط‌ اصلی‌ و پایه‌ای‌: كه بعضی‌ وقت‌ها‌ معیارهای‌ عملكرد هم نامیده‌ می‌شود؛ چرا كه‌ عملكرد كل‌ پروژه‌ بر مبنای‌ آنها اندازه‌گیری‌ می‌شود. این‌ مبانی‌ سه‌ نقطه‌ شروع‌ قطعی‌ و مسلم‌ پروژه؛ ‌یعنی‌ بازه‌ یا چشم‌ انداز كار، برنامه‌ و هزینه‌ هستند، كه برای اندازه‌گیری‌ و برآوردِ درستیِ حركت پروژه در مسیر اصلی خود در طول‌ دوره‌ی ‌اجرا به كار برده می‌شوند.

- برنامه‌ها یا طرح‌های‌ مدیریتی‌ پایه‌ای:

این‌ عنصر در برگیرنده‌ی‌ مستنداتی‌ درباره‌‌ی‌ واریانس‌ها یا انحراف‌های پدید آمده در طول مسیر و چگونگی‌ برطرف‌ و كنترل‌ كردن آن‌هاست.

- محصولات‌ كاری‌ ناشی‌ از فرآیند برنامه‌ریزی‌ یا طرح‌‌ریزی‌ شامل‌ برنامه‌هایی‌ برای‌ مدیریت‌ ریسك‌، كیفیت‌، فراهم‌ آوری، كارگزینی‌ و ارتباطات‌.

مرحله‌ی‌ دوم‌: نقش‌ها و وظیفه‌ها‌ را تعریف‌ كنید:

شناسایی‌ افراد سودبرنده؛ یعنی‌ آنهایی‌ كه‌ چه‌ از پروژه‌ و چه‌ از نتایج‌ حاصل‌ از آن،‌ سودهای قطعی‌ و مسلم می‌برند، درباره‌ی‌ پروژه‌ها‌ی‌ مهم، بزرگ‌ و دارای‌ ریسك‌ بالا چالش‌‌زا و مشكل‌ است.

این‌ احتمال‌ وجود دارد كه‌ فهرست‌ كاری‌ و اولویت‌های‌ مدیران‌، با افراد سود برنده  ‌مغایرت‌ها و تفاوت‌هایی‌ داشته‌ باشد. برای‌ نمونه‌، ممكن‌ است‌ لیست‌ مواردی‌ كه‌ افراد سود برنده  درشورای‌ شهر-جایی‌ كه‌ ساختمان‌ جدید اداری‌ در حال‌ ساخت‌ است‌- پیش‌نهاد می‌كنند، با آن‌ چه‌ كه‌ شركت‌ مهندسان‌ مشاور ارایه‌ می‌كنند، متفاوت‌ باشد.

به طورقطع به‌ این‌گروه‌ها، گروه‌های‌ دیگری‌ هم‌ باید اضافه‌ شود. از قبیل‌: توسعه‌دهندگانی‌ كه‌ می‌خواهند مجتمع‌ چند منظوره‌ بسازند، شركت‌ مهندسی‌ كه ‌این‌ مجموعه‌ را می‌سازد، شهروندانی‌ كه‌ یك‌ پارك‌ را ترجیح‌ می‌دهند، مشاورانی‌ كه ‌اثرات‌ زیست‌ محیطی‌ این‌ بنا را مطالعه‌ می‌كنند، خود شورای‌ شهر و غیره‌.

شركت‌ مهندسی‌ ممكن‌ است‌ كه‌ دیدگاه‌ محدودتری‌ داشته‌ باشد. باید برای‌ مدیر پروژه‌ روشن‌ شود كه چه‌ كاری‌ به وسیله‌ی چه‌ كسی‌ انجام‌ می‌شود و هر یك‌ از افراد سود برنده  چه تصمیمی می‌گیرند.  در هر مورد باید موافقت‌ مدیر پروژه‌ نیز حاصل‌ شود.

مرحله‌ی‌ سوم‌: محدوده و چشم‌ انداز كار را گسترش‌ دهید:

فهرستی‌ كه‌ مشخص‌ كننده‌ی‌ چشم‌ انداز طرح‌ است ، به طور قطع مهم‌ترین‌ سند در برنامه‌ی پروژه است. كاربرد آن‌ در جلب  توافق‌ مشترك‌ افراد سود برنده،  در تعریف‌ پروژه‌ است. این‌ سند مبنایی‌ برای‌ جلب‌ نظر موافق‌ حمایت كنندگان مالی‌ و دیگر افراد سود برنده است‌ و نیز‌ احتمال‌ به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسیرهای نادرست یا اختلاف‌ها را كاهش‌ می‌دهد. این‌ سند با احتمال‌ بالایی‌ در دوران انجام  پروژه‌ رشد و تغییرمی‌كند و موارد زیر را در برمی‌گیرد:

- نیازها، الزامات‌ و مشكلات‌ كسب‌ و كار

- اهداف‌ پروژه‌: بیان می‌كند كه‌ برای  حل‌ مشكلات‌ كسب‌ و كار چه‌ كارهایی‌ در طول‌ پروژه‌ انجام شود.

- سودهای به پایان رساندن  پروژه‌، هم‌چنین‌ تعدیل‌ و توجیه‌ پروژه‌.

- چشم‌ انداز پروژه‌: بیان‌ می‌كند كه‌ چه‌ مواردی‌ به‌ پروژه‌ اضافه‌ یا كم‌ شود.

- مبناها و مقیاس‌های‌ سنجش‌ كلیدی‌: عملكردها و دیگرعناصر كه برحسب‌ اندازه‌، سایز و ماهیت‌ پروژه بیان می‌شوند‌.

این‌ سند مانند قراردادی بین‌ مدیر پروژه‌ و حمایت‌كننده‌ی ‌مالی‌ است، با این‌ تفاوت‌ كه‌ هر نوع‌ تغییر با تایید حمایت‌كننده‌ی‌ مالی‌ انجام می‌شود.

مرحله‌ی‌ چهارم‌: خطوط‌ اصلی‌ و مبانی‌ كلی‌ پروژه‌ را گسترش دهید:

خطوط‌ اصلی‌ بازه‌ی‌ كاری: زمانی‌ كه‌ موارد قابل‌ تغییر یا حذف‌ و اضافه‌ در سند ‌ تایید شد، باید آنها را بر مبنای‌ ساختار تفكیكی‌ و تجزیه‌ایِ‌ تمام‌ موارد پروژه‌ گسترش‌ داد.

خطوط‌ اصلی‌ بازه‌ی كار شامل‌ همه‌ مواردی‌ است‌ كه ‌در پروژه‌ وجود دارد و بنابراین‌ تمام‌ كارهایی‌ را كه‌ باید  انجام‌ شوند، شناسایی‌ می‌كند. این‌ موارد باید جامع‌ باشند. برای‌ نمونه‌، بنا كردن‌ یك‌ ساختمان‌ اداری‌‌ موارد گوناگونی‌ دارد كه‌ با خود ساختمان و به‌ همان‌ اندازه‌ با مطالعات‌ مربوط‌ به‌ تاثیرات‌ آن‌، توصیه‌ها، پیش‌نهادها،  نقشه‌ها، طرح‌های‌ چشم‌‌انداز و ... ‌رابطه‌ دارد ‌.

- مبانی‌ و خطوط‌ اصلی‌ برنامه‌ و هزینه‌.

- تمام‌ فعالیت‌ها و وظایف‌ مورد نیاز برای‌ پیاده‌‌سازی‌ و اجرای‌ هر یك‌ از موارد قید شده‌ در سند را شناسایی‌ كنید. مشخص كنید كه فهرست‌ وظایف‌ با بیان چه‌ جزییات‌ و با چه‌ دقتی‌ باید به‌ عوامل‌ مختلف‌ وابسته‌ باشد، برای نمونه تجربه‌ كاری‌ گروه، ریسك‌ و شرایط‌ مطمئن نبودن‌ پروژه‌، ابهام‌ در مشخصات، مقدار خرید مورد انتظار.

- منابع‌ هر یك از فعالیت‌های تعیین شده  را  مشخص‌ كنید.

- تخمین‌ بزنید كه‌ هر مسئولیت با چند ساعت‌ كار انجام می‌شود.

- هزینه‌‌ی هر فعالیت‌ را برآورد كنید. برای‌ هر منبع از نرخ‌ متوسط‌ ساعتی‌ استفاده‌ كنید.

- به مقدار فشار روی‌ هر منبع‌ توجه‌ داشته‌ باشید؛ به‌ این‌ معنی‌ كه‌ از هر منبع‌ در نهایت چند ساعت‌ می‌توان‌ در‌ پروژه‌ استفاده‌ كرد.

- نحوه‌ی‌ ارتباط‌ یا وابستگی‌ فعالیت‌ها به‌ یكدیگر را تعیین‌ كنید، یعنی‌ هر‌ فعالیت ‌به‌ كدام‌ فعالیت‌های‌ دیگر وابسته‌ است‌ و به‌ این‌ شكل‌ مسیر بحران‌ را برای‌خود ترسیم‌ كنید تا فعالیت‌ها‌ را برحسب‌ اولویت‌ انجام‌ دهید.

- برنامه‌ یا جدول‌ كاری‌ خود را گسترش‌ دهید به‌ گونه‌ای‌ كه‌ تمام‌ فعالیت‌ها، برآوردها و ارزیابی‌ها در یك‌ تقویم‌ كاری‌ قرار گرفته‌ باشد. باید‌ یك‌ دوره‌ی‌ زمانی ‌(هفته‌، ماه‌، فصل‌، سال‌) در این‌ جدول‌ مشخص‌ شده‌ باشد و تعیین شود كه‌ در هر دوره‌ی‌ زمانی‌ منتخب‌، كدام‌ منبع‌، كدام‌ فعالیت‌ را به‌ انجام‌ می‌رساند، هر فعالیت‌ در چه‌ مدت‌ زمان‌ انجام‌ می‌شود، و برابر برنامه چه‌ موقع‌ ‌شروع‌ می‌شود و كی به‌ پایان می‌رسد.

- گسترش‌ خطوط‌ كلی‌ هزینه‌ها: كه‌ در واقع‌ یك‌ بودجه‌ با فاز یا دوره‌ی‌ زمانی‌ است‌ یا دوره‌ هزینه‌ - زمان(؟)‌

نباید تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از این فرآیند دیگر نیازی به تكرار آن نخواهد بود؛ به این معنی كه در طول‌ پیاده‌ سازی‌ پروژه‌، ممكن است مجبور شوید  مرحله‌ یا مراحلی‌ را اضافه‌ یا مرحله‌ای‌ را به طور كامل یا تك به تك، دوباره تكرار كنید.

مرحله‌ی‌ پنجم‌: طرح‌ها و نقشه‌های‌ مدیریتی‌ بنیادی‌ و پایه‌ای‌ پدید آورید. هنگامی‌ كه‌ مبانی‌ و اساس‌ بازه‌ی كار، برنامه‌‌ی كاری‌ و هزینه‌ها را تدوین‌ كردید، مراحلی‌ به وجود آورید كه‌ از آن‌ به‌ بعد گروه‌ پروژه‌ بتواند مدیریت‌ انحراف‌ها و واریانس‌های ‌احتمالی‌ در طول‌ كار را به عهده بگیرد. تمام‌ طرح‌ها و نقشه‌های‌ مدیریتی‌ به طور معمول شامل‌ بازبینی‌، مرور و تایید دوباره است‌ تا تغییرات‌ لازم‌ در مبانی‌ را انجام دهد. سطوح‌ متفاوت‌ تایید، نیازمند انواع‌ مختلف‌ تغییرات‌ است.

این‌ طور نیست‌ كه‌ تمام‌ درخواست‌ها به‌ تغییرات‌ در بازه‌ی كار، برنامه‌ی‌ كاری ‌یا هزینه‌ها و بودجه‌ منجر شود، اما برای‌ مطالعه‌ و بررسی‌ تمام‌ درخواست‌ها وپیش‌نهادهای جدید و تاثیر آن‌ها‌ بر پروژه‌ فرآیندی موردنیاز است‌.

مرحله‌ی‌ ششم‌: ارتباط‌ یا نحوه‌‌ی ارتباطات‌

یكی‌ از جنبه‌های‌ مهم‌ در برنامه‌ی پروژه، طرح‌ یا نقشه‌ ارتباطات‌ است. این‌ سند موارد ذیل‌ را دربردارد:

- چه‌ كسی‌ چه‌ گزارشی‌ را چند وقت‌ یك‌بار، با چه‌ قالب‌ و شكلی‌ و از طریق‌ كدام‌ رسانه‌ی‌ ارتباطی‌ می‌خواهد.

- مقولات‌ مختلف‌ چگونه‌ و در چه‌ زمانی برحسب‌ مراحل‌ مختلف‌ موفقیت‌ گسترش‌ می‌یابند ‌.

- اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ پروژه‌ كجا ذخیره‌ می‌شود و چه‌ كسی‌ می‌تواند به‌ آن‌دست‌رسی‌ داشته‌ باشد.

- ریسك‌های‌ جدیدی‌ به‌ وجود آمده و راه‌ مقابله‌ با آن‌ها یا پاسخ‌ دادن‌ به آنها‌ چیست‌.

- چه‌ مقیاس‌های‌ سنجشی‌ مورد استفاده‌ قرار خواهد گرفت‌ تا اطمینان‌ حاصل ‌شود كه‌ یك‌ محصول‌ كیفی‌ ساخته‌ شده‌ است‌.

- كدام  ذخیره‌ یا اندوخته‌ها  برای‌ كدام‌ شرایط‌ بحرانی‌ و پیش‌بینی‌ نشده مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌.

رسیدن محتوای پروژه به سودبرندگان اصلی،‌ پس از  به‌ پایان‌ رسیدن آن، بسیار مهم‌ است‌. این‌ ارتباط‌ باید‌ موارد زیر‌ را دربرگیرد:

- بازبینی‌ و تایید برنامه‌ی پروژه

- فرآیندی‌ برای‌ تغییر محتوای‌ طرح‌

- مراحل‌ بعدی‌ - اجرا و كنترل‌ برنامه‌ی پروژه و همچنین‌ نقش‌ها و وظایف‌ سودبرندگان‌.

گسترش‌ یك‌ برنامه‌ی پروژه بی‌ عیب‌ و نقص‌ و كامل‌ زمان‌ می‌خواهد. ممكن است مدیر پروژه وسوسه ‌شود كه‌ مرحله‌ی‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی‌ را حذف‌ كند و یك‌راست‌ به سراغ‌ اجرا برود.

همان‌طور كه‌ مسافری‌ كه‌ با نقشه‌‌ی قبلی‌ و از پیش‌ مطالعه‌ شده‌ اقدام‌ به‌سفر می‌كند، بسیار سریع‌تر و آسان‌تر از مسافری‌ كه‌ هیچ‌ برنامه‌ریزی‌ ندارد به‌ مقصد می‌رسد، مدیر پروژه‌ای‌ كه‌برای‌ ایجاد یك‌ برنامه‌ی پروژه‌ی تمیز و بی‌عیب‌ وقت‌ می‌گذارد مسیر سرراست‌تری‌ برای‌ رسیدن‌ به‌ موفقیت‌ در پروژه‌ طی‌ خواهدكرد

 

ترجمه :مقاله منتشره در http://www.computerweekly.com/

نویسنده : Elizabeth and Richard Larson


نوشته شده توسط : علی صنعتی